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下載手機APP 經濟危機的到來對國內的電子商務，尤其是網絡零售的影響如何呢，從兩點就可以看出，一是2008年第四季度國內網上購物的金額增長了130%。二是阿里巴巴又向淘寶注資了50億。的確，很多互聯網人士都認為，這次金融危機正如03年的非典一樣，是國內網上零售業務的一次發展良機。
但是，同期B2C網站，只有京東融資了2100萬還算是有點氣色(不過按京東的發展計劃和前一次融資后的表現來看，這2100萬只能是幫助千余名農民工就業，或者幫助幾家廣告公司度過寒冬了)。而國內其余幾十萬家B2C網站，卻都是一片寧靜，都沒有對這次發展機遇做出積極的應對。
從近期網購金額的增長來看，網絡零售市場的確又到了快速增長的階段，但國內眾多的B2C網站為何不奮力一搏呢，答案很簡單，因為目前國內的B2C網站沒有能力獨自在市場中搏殺：
國內的B2C網站按經營目的可分為3類
1、日日虧損，全靠投資撐著，經營目的是下一倫投資，目前國內的大型B2C網站均是這類，他們的市場行動，完全取決于是否獲得投資，可經濟危機下VC都很謹慎。
2、自身有線下的店鋪，網上商城是一個輔助銷售手段。
3、掛羊頭，賣狗肉，本身有其他銷售模式(比如實體店鋪或直銷等)，但掛個B2C的名頭找機會騙點風投。
很顯然，這三類B2C網站是不可能抓住經濟危機下的機遇的。而除了這三類，國內還有其他的B2C網站了嗎?
其實，關于國內B2C網站的經營困惑的討論由來已久，但在偶爾的幾次成功融資的刺激下，還是有很多人爭先涌進了這個領域，但是到如今，還沒有哪家網站能夠找到一條持續盈利的道路，甚至，連盈利的前景都還在層層的迷霧中。原因何在，下面就來談談我的一些感受。
首先從經營模式上來說，國內的B2C網站可說是遠遠落后于其他零售商業模式。
目前國內的B2C網站經營模式可分兩種：
一. 本身沒有庫存，先把商品掛著，有顧客訂購就去市場里找貨(也叫做抓貨，串貨等)，這類網站完全按照中關村里的小柜臺的方式運作著，當營業額較少時，其低廉的成本和風險可以保證一定的利潤，但隨著銷售的增長，其用于尋找商品貨源的成本將直線上升，因而，很難做大，因而，這類網站不會得到VC的認同，本身也無法承受高昂的成本。
這類網站從投資，經營模式，品牌理念(就是不需要品牌)來看，與中關村的個人柜臺沒有區別。
二. 熱衷于對亞馬遜的模仿和改造，建設了完善的網站系統，強大的物流隊伍，巨額的廣告投入，期間有些“中國化”的改進，但本質不變。
這類網站，其網站建設，進貨，庫存，出貨，銷售，配送，售后，產品設置和選擇等等與經營有關的一切事宜，幾乎全部是由自身獨立完成，其工作不可謂不勞累，其成績不可謂不可觀，我們先不討論亞馬遜模式是否能在中國生存，先請諸位70后的大哥大姐們幫忙回憶下，中國上次還存在的如此經營的大型零售組織是什么時候，小弟作為80后不記得了，終于，在父輩的回憶中，我想起了90年代初在國內一線城市中消失的國營商店。
B2C網站本來是電子商務中零售市場里最重要的組成部分，但在當代的中國怎么就變成了互聯網加上中關村柜臺或者90年國營商店這樣的一個怪胎了呢，這一切，還得歸功于國內的電子商務人對亞馬遜模式的盲目模仿于諸位VC們的刻舟求劍。
亞馬遜模式，追求的是“互聯網的沃爾瑪”，其在美國獲得了銷售額的巨大成功(注意：不是盈利)，也被認為是B2C網站的經典模式，但這個模式是依托于美國市場的，而當沃爾瑪，家樂福在中國取得成功了，首批電子商務人也覺得“互聯網的沃爾瑪”也會在中國獲得成功。
經過多年的摸索和學習，第二批開創者開始改革了，他們的方法，叫做市場細分，就是按產品的類別，消費者的類別來選取其中一類來進行經營，但是，其他的地方，仍然是國營商店。所以，結局依然。
那么，中國B2C網站的前途何在呢，作為既不是MBA，也不是經濟學本科，生平受到的最高教育是大二那年71分的政治經濟學的小弟來說，今天就說明白實在是有點困難了，不過明天這個時候，我一定會寫出答案。
不過，還是先說兩點關鍵的吧。
一. B2C屬于電子商務屬于互聯網經濟，而互聯網經濟中可以用來銷售的商品只有一種：“信息“，至于什么化妝品、手機、圖書根本就不該是電子商務企業該銷售的東西。
二. 電子商務的精髓是利用網絡整合現有的資源，并開發出新的商業渠道，絕不是從網站到配送員全部重新建設一遍，在原有的商業市場中，強行塞進去的商家。
中國沒有自己的“沃爾瑪“，但我們也有自己的商業奇跡。學習這些奇跡的產生，然后創造自己的”B2C模式“，
但是，同期B2C網站，只有京東融資了2100萬還算是有點氣色(不過按京東的發展計劃和前一次融資后的表現來看，這2100萬只能是幫助千余名農民工就業，或者幫助幾家廣告公司度過寒冬了)。而國內其余幾十萬家B2C網站，卻都是一片寧靜，都沒有對這次發展機遇做出積極的應對。
從近期網購金額的增長來看，網絡零售市場的確又到了快速增長的階段，但國內眾多的B2C網站為何不奮力一搏呢，答案很簡單，因為目前國內的B2C網站沒有能力獨自在市場中搏殺：
國內的B2C網站按經營目的可分為3類
1、日日虧損，全靠投資撐著，經營目的是下一倫投資，目前國內的大型B2C網站均是這類，他們的市場行動，完全取決于是否獲得投資，可經濟危機下VC都很謹慎。
2、自身有線下的店鋪，網上商城是一個輔助銷售手段。
3、掛羊頭，賣狗肉，本身有其他銷售模式(比如實體店鋪或直銷等)，但掛個B2C的名頭找機會騙點風投。
很顯然，這三類B2C網站是不可能抓住經濟危機下的機遇的。而除了這三類，國內還有其他的B2C網站了嗎?
其實，關于國內B2C網站的經營困惑的討論由來已久，但在偶爾的幾次成功融資的刺激下，還是有很多人爭先涌進了這個領域，但是到如今，還沒有哪家網站能夠找到一條持續盈利的道路，甚至，連盈利的前景都還在層層的迷霧中。原因何在，下面就來談談我的一些感受。
首先從經營模式上來說，國內的B2C網站可說是遠遠落后于其他零售商業模式。
目前國內的B2C網站經營模式可分兩種：
一. 本身沒有庫存，先把商品掛著，有顧客訂購就去市場里找貨(也叫做抓貨，串貨等)，這類網站完全按照中關村里的小柜臺的方式運作著，當營業額較少時，其低廉的成本和風險可以保證一定的利潤，但隨著銷售的增長，其用于尋找商品貨源的成本將直線上升，因而，很難做大，因而，這類網站不會得到VC的認同，本身也無法承受高昂的成本。
這類網站從投資，經營模式，品牌理念(就是不需要品牌)來看，與中關村的個人柜臺沒有區別。
二. 熱衷于對亞馬遜的模仿和改造，建設了完善的網站系統，強大的物流隊伍，巨額的廣告投入，期間有些“中國化”的改進，但本質不變。
這類網站，其網站建設，進貨，庫存，出貨，銷售，配送，售后，產品設置和選擇等等與經營有關的一切事宜，幾乎全部是由自身獨立完成，其工作不可謂不勞累，其成績不可謂不可觀，我們先不討論亞馬遜模式是否能在中國生存，先請諸位70后的大哥大姐們幫忙回憶下，中國上次還存在的如此經營的大型零售組織是什么時候，小弟作為80后不記得了，終于，在父輩的回憶中，我想起了90年代初在國內一線城市中消失的國營商店。
B2C網站本來是電子商務中零售市場里最重要的組成部分，但在當代的中國怎么就變成了互聯網加上中關村柜臺或者90年國營商店這樣的一個怪胎了呢，這一切，還得歸功于國內的電子商務人對亞馬遜模式的盲目模仿于諸位VC們的刻舟求劍。
亞馬遜模式，追求的是“互聯網的沃爾瑪”，其在美國獲得了銷售額的巨大成功(注意：不是盈利)，也被認為是B2C網站的經典模式，但這個模式是依托于美國市場的，而當沃爾瑪，家樂福在中國取得成功了，首批電子商務人也覺得“互聯網的沃爾瑪”也會在中國獲得成功。
經過多年的摸索和學習，第二批開創者開始改革了，他們的方法，叫做市場細分，就是按產品的類別，消費者的類別來選取其中一類來進行經營，但是，其他的地方，仍然是國營商店。所以，結局依然。
那么，中國B2C網站的前途何在呢，作為既不是MBA，也不是經濟學本科，生平受到的最高教育是大二那年71分的政治經濟學的小弟來說，今天就說明白實在是有點困難了，不過明天這個時候，我一定會寫出答案。
不過，還是先說兩點關鍵的吧。
一. B2C屬于電子商務屬于互聯網經濟，而互聯網經濟中可以用來銷售的商品只有一種：“信息“，至于什么化妝品、手機、圖書根本就不該是電子商務企業該銷售的東西。
二. 電子商務的精髓是利用網絡整合現有的資源，并開發出新的商業渠道，絕不是從網站到配送員全部重新建設一遍，在原有的商業市場中，強行塞進去的商家。
中國沒有自己的“沃爾瑪“，但我們也有自己的商業奇跡。學習這些奇跡的產生，然后創造自己的”B2C模式“，
